Игра проводилась в рамках конференции для закупщиков клиентов одного из предприятий структуры НЛМК. Участники мероприятия - около 100 человек специалистов из разных регионов России, у которых разный опыт управления и разный уровень компетенций, разная степень лояльности к компании-организатору конференции.

Задача клиента: поднять престиж своей компании и продемонстрировать, что у них самая высокая культура взаимодействия с закупщиками.
Задачу решила игра "Бизнес-Дедукция". Она была посвящена теме ведения переговоров о закупе. Нужно было вовлечь закупщиков (очень простые люди, некоторые даже без высшего образования) в дискуссию, показать им новые инструменты того, как можно по-другому вести переговоры с поставщиком, выходить из сложных ситуаций, чего наш заказчик ждет от взаимодействия с заказчиками.

Результат: нам удалось создать атмосферу, в которой закупщики стали активно делиться опытом. Игра продлилась больше положенного времени, организаторы решили ее не прекращать, поскольку была высокая вовлеченность людей и живой интерес.
Клиенту понравился новый формат, потому что обычно их мероприятия проходят очень формально: закупщики приходят, сидят в телефонах все мероприятие и поскорее мечтают уйти или попасть на фуршет. Новый формат взаимодействия по волнующей участников теме, выступления с микрофоном и соревновательный эффект позволили повысить их активность. Наш клиент оценил такой подход и в будущем заказывал другие игры.

Игра может стать отличным элементом для внутрикорпоративных мероприятий. Она помогает в легкой игровой форме решить сложные задачи и точно лучше многих других форм повышает степень вовлеченности участников мероприятия в общий процесс.
Например, игра "Лунная база" использовалась в рамках большой стратегической сессии крупного завода - лидера рынка СНГ в своем сегменте.

Задачи, которые стояли перед SUN: организаторы сессии пригласили нас провести деловую игру, которая бы дала понять, как сами руководители оценивают свои компетенции в области управления.
Для этого хорошо подходит игра "Лунная база", где за 2 часа участники должны принимать большое количество решений в ограниченные сроки в условиях стресса, нехватки информации, противодействия другой команды. Сама игра занимает примерно час, а потом в течение часа идет саморефлексия.
Была и вторая задача у организаторов конференции: первый день закончился в дружеской атмосфере за бокалом алкоголя. Нужно было, чтобы на второй день команда продуктивно сработала, несмотря на это.

Результат: соревновательная механика игры, выступления участников с микрофоном, жесткий тайминг действий дали свой результат.
Заказчик увидел, что 80% его линейных руководителей не готовы принимать решения и быстро действовать, они ждут, что решат формальные лидеры, и готовы "кивать", не могут верно расставить приоритеты в выборе действий, начинают метаться, если решение приходится принимать самостоятельно. Эти наблюдения послужили основанием для изменений в системе управления одного из подразделений компании и запуска оценки 360 градусов, чтобы принять более серьезные кадровые решения.

Плюсы метода: специально сконструированная ситуация, где управленческая команда должна быстро принимать свои решения (ход длится не более 2 минут), хорошо подсвечивает то, как люди думают, как они принимают ответственность, какую позицию в креативной дискуссии они занимают (решительную/нерешительную) и т. д. Важную роль играет процесс рефлексии. Участники команд сначала внутри групп, а потом все вместе обсуждают роль каждого в управлении командой. Оценивают решение - какие были успешными, какие неуспешными. Себя как руководителя: что я мог сделать по-другому и каких компетенций нужно добавить мне лично и моей команде, чтобы быть более успешными. Можно сравнить то, как человек вел себя во время игры и что он об этом думает. В такой ситуации видны сильные и слабые стороны, зоны роста и видно, как человек саморефлексирует.

Цель: выявление кадрового резерва из линейных менеджеров, способных стать в ближайшее время руководителем

Задачи:

1. Оценить лидерские компетенции.
2. Выявить неформальных лидеров.
3. Выявить сотрудников с высоким уровнем морально-волевых качеств.
4. Выявление управленческих навыков .
5. Определить уровень владения управленческими технологиями.
6. Сформировать рекомендации по сотрудникам и их развитию.

Решение: игра «Лунная база»

Результат:

1. Дана объективная оценка лидерских компетенций.
2. Выявлены два неформальных лидера.
3. Выявлены три сотрудника с требуемым уровнем морально-волевых качеств.
4. По каждому участнику дана оценка уровня управленческих навыков.
5. Составлено досье сотрудников с рекомендациями по их развитию.

Преимущества метода:
- Возможность наблюдать за процессами взаимодействия и принятия решения, без рисков для реального бизнеса.
- Возможность за минимально короткий промежуток времени проиграть максимально возможное количество жизненных и деловых ситуаций и ролей.
- Возможность поместить участников в идентичные условия для возможности проведения корректного сравнения и оцифровки навыков и компетенций.
- Создание условий для возможности сотрудникам «проявить себя» вне рамок иерархии, должностных инструкций и давления сложившихся рабочих схем и стереотипов.

Проводили с клиентом-производителем косметики новый формат мероприятия - сессию рэпид-форсайт.

Задача клиента: нужно было сформировать консенсус-прогноз видения будущего рынка на 3 года вперед: какие тренды сейчас растут, почему, и какие последствия для рынка это означает. Как известно, мозг человека неохотно думает о будущем. Это сложно, затратно и т.д. Чтобы эффективно работать с картиной будущего, нужны сильные стимулы для большей эффективности. Мы запустили игру "Компания 2.0". О том, как будет работать компания в прекрасном мире ближайшего будущего, какие продукты будут востребованы и почему будет выигрываться конкуренция в этом новом мире. Чтобы все было приближено к реальности, моделировали рынок ближайших лет.

Результат: Мы сформировали список целевых аудиторий (каждая со своей фишкой), которые давали интервью, чтобы можно было моделировать Cust Dev. Затем коллектив поделили на команды, которые являли собой небольшие и конкурирующие друг с другом коммерческие коллективы. Они в короткие спринты рождали идеи новых продуктов и защищали их перед представителями ЦА, получая за это очки (деньги на счет).
Игра идет по стадиям, которые перемежаются рефлексивными сессиями, где мы идеи из пространства игры вносим обратно в пространство нашего текущего бизнеса.
Что получил клиент в итоге: идеи изменений, новые точки роста, придумали конкретные продуктовые фишки. И главное - клиент получил анализ потенциала своих сотрудников через связку деятельность/компетенции, проявленные в конкретных действиях (лидерские, креативные), на кого, в чем и почему можно положиться.
На растущем рынке - растущие команды, которое необходимо сплачивать!

Задача: компания ВЭЛАН - компания с историей, много старых клиентов, большой объем продаж. Естественно, происходит ротация персонала, расширение штата - приходят новые менеджеры. Их обучают продукту и технологии, но отсутствует система передачи позитивного опыта продаж, хорошо действующих именно на этом рынке приемов и способов. А топ-менеджмент ВЭЛАН выражал горячую заинтересованность в том, чтобы этот опыт, эти наработки передавались от старых менеджеров новым, сокращая для новых сотрудников период адаптации, ускоряя процесс получения первых денег для компании и достойного дохода для менеджеров.

Решение: эксперты SUN подготовили кейсы, приближенные к реальности описания сделок, которые должны были совершить менеджеры ВЭЛАН.
Разделенные на команды - поставщики, в которых были и опытные сотрудники, и новички, - участники игры планировали ход сделки, придумывали способы противодействия конкурентам, общения с ЛПРами и прочие аспекты в2в продаж. Отдельно действовали команды-конкуренты, задачей которых было не допустить совершения сделки между поставщиками и их гипотетическими клиентами. Оценивало успешность действий жюри, также состоявшее из менеджеров ВЭЛАН.

Результат: в созданной модератором (Ильей Ребровым) и игротехниками, полной азарта, соревновательной атмосфере опытные менеджеры естественно и непринужденно применяли свои “коронные” приемы, раскрывали секреты своего успеха и давали пояснения новичкам и жюри. Новички имели возможность сразу попробовать, оценить реакцию, закрепить услышанное на практике. “Конкуренты” ревниво приглядывались и тоже оценивали, и даже немедленно применяли полезный опыт.
Параллельно проходила заказанная руководством оценка качеств и компетенций персонала. Опытные оценщики заполняли чек-листы по десятку категорий, таких как “лидерские качества”, “готовность брать ответственность”, “конфликтность”, “умение слушать” и другим. После мероприятия каждому участнику была дана характеристика, которая поможет HR-службе компании в формировании плана личного развития сотрудника. Таким образом за один рабочий день было решено две важнейших задачи: тиражирование положительного опыта продаж компании и оценка персонала отдела продаж в симуляции условий, максимально приближенных к реальным.

Клиент обратился к нам с потребностью: подразделениям нужно оперативно договариваться между собой, координировать работу с производством и обеспечивать высокий уровень сервиса для клиентов.

Задача: сформировать единый целевой и ценностный подход к взаимодействию служб внутри производственной цепочки предприятия: клиент - служба продаж - производство - логистика.

Решение: игра «Иван Васильевич меняет профессию». Вместе с игроками из компании мы создали 6 команд, которые находились в среде “идеальной конкуренции”. Задачей команд было оперативно принимать бизнес-решения по эффективному управлению тремя процессами: процессом продаж и сопровождения клиентов, процессом производства и процессом доставки товаров до клиентов.

Результат: все группы вышли на заявленную проектом проблематику. По отзывам участников, им удалось познать на своем опыте, какие непростые ситуации бывают на самом деле у смежников. Самое главное - пришло понимание, что когда на каком-то этапе одного из процессов произошел сбой, виноваты не мифические “они”, а это общая проблема компании, которая снижает доходы, удовлетворенность клиентов или маржу предприятия. Произошло также “очеловечивание” внутренних собеседников и партнеров по переговорам, с которыми, познакомившись лично и пройдя путь в одной команде, уже тяжело конфликтовать и будет проще договариваться о взаимодействии.